Club Med

Dans cet épisode du podcast Hands-On, sponsorisé par Yield Advisory, nous avons échangé avec Caroline, VIP Product chez Club Med, sur un sujet central pour toutes les organisations produit matures :
👉 comment faire évoluer l’organisation, les rôles et les méthodes produit à l’ère de l’IA, tout en restant focalisé sur l’impact business.

Avec plus de 10 ans d’expérience chez Club Med, Caroline pilote aujourd’hui l’ensemble des écosystèmes sales & relation client pour les forces commerciales internes, les partenaires distributeurs et les équipes groupe. Un périmètre qui représente une vingtaine d’outils, développés en partie in-house et en partie via des solutions du marché, au service de milliers d’utilisateurs.

Une organisation produit arrivée à maturité

Chez Club Med, l’organisation produit a profondément évolué ces dernières années. D’une logique historiquement très orientée delivery et legacy, les équipes sont passées à une posture beaucoup plus product-driven, avec :

• des PM et Head of Product qui portent la vision,
• une vraie phase de discovery,
• une co-construction étroite avec les utilisateurs finaux,
• et une responsabilité assumée sur l’impact des produits livrés.

Cette maturité permet aujourd’hui d’aller chercher le “step d’après”.

« On n’est plus dans une posture de fournisseur. Les équipes produit sont à l’initiative des choix. »

Du découpage par verticales à une logique d’expertise et de delivery factory

Jusqu’à récemment, l’organisation était structurée par population commerciale :

• forces de vente internes,
• partenaires distributeurs,
• tunnel de réservation,
• ventes groupes & events.

Chaque vertical disposait de ses équipes produit et tech, avec ses propres outils.

En 2026, un virage stratégique est engagé :
👉 passer à trois pôles d’expertise métier, complétés par une Delivery Factory transverse.

Objectifs de cette nouvelle organisation :

• mutualiser les bonnes pratiques,
• homogénéiser les méthodes de delivery,
• accélérer le time-to-market,
• s’approprier les outils d’IA,
• tester, apprendre, itérer.

« Je vois cette delivery factory comme un laboratoire. On teste, on se plante parfois, mais on apprend et on scale ce qui fonctionne. »

Mesurer l’impact : adoption, satisfaction… et business

Chez Club Med, la mesure de la valeur produit repose d’abord sur deux piliers fondamentaux :

1. L’adoption
   • fréquence d’usage par les forces commerciales,
   • comparaison avec les outils legacy.
2. La satisfaction
   • feedbacks utilisateurs,
   • perception de la valeur au quotidien.

Ensuite seulement vient la mesure business, plus complexe dans un environnement omnicanal fortement humain.

« Ce sont souvent des tendances plus que des corrélations parfaites. »

Exemple concret : le portail partenaires

Avant sa mise en place :

• la majorité des ventes partenaires passait par téléphone,
• double coût pour Club Med (commission + temps call center).

Après déploiement :

• +12 points d’adoption du portail,
• –3 % d’appels entrants,
• +8 % d’activité globale.

Un cas où le lien cause / effet est clairement mesurable.

OKR, boussole stratégique et priorisation

Club Med ne raisonne pas encore systématiquement en business case et ROI par feature.
En revanche, les choix sont guidés par une boussole stratégique annuelle, définie au niveau de la direction.

• 9 à 12 objectifs structurants,
• déclinés en OKR par département,
• revus trimestriellement.

Ces OKR couvrent :

• la performance business,
• l’efficacité commerciale,
• la qualité tech,
• le time-to-market,
• l’impact de la nouvelle organisation.

« Cette boussole nous aide à séquencer et prioriser tous les sujets de l’année. »

Data : un pilier central de la stratégie produit

Chez Club Med, la data est un enjeu central, avec :

• une direction data dédiée,
• une forte gouvernance,
• une data factory pour centraliser et exploiter les données,
• une volonté claire de démocratiser l’accès à la data.

L’objectif n’est pas de créer des “PM data”, mais de faire en sorte que :

• les Head of Product et PM exploitent eux-mêmes les données,
• mesurent l’impact de leurs décisions,
• tirent des insights actionnables.

« Il n’y a pas d’IA sans data. Et pas de bonnes décisions produit sans compréhension de la data. »

WhatsApp & IA : un game changer opérationnel

Le cas d’usage IA le plus emblématique chez Club Med aujourd’hui : WhatsApp.

Pourquoi ?

• canal conversationnel naturel,
• asynchrone,
• très adapté à la qualification et au traitement de volume.

Résultat :

• 50 % des conversations gérées automatiquement par l’IA,
• qualification des leads,
• devis automatisés,
• bascule fluide vers l’humain quand nécessaire (de manière transparente).

« Pour nos contact centers, c’est un game changer total. »

Du Product Manager à l’Experience Manager

Un point clé de l’échange : l’évolution du rôle du PM.

Avec l’IA et les systèmes agentiques, la réponse à un besoin utilisateur n’est plus toujours :
👉 une nouvelle feature.

Elle peut être :

• une automatisation,
• un agent,
• un changement de process,
• une meilleure orchestration de l’existant.

« Je ne pense plus seulement produit, mais expérience de bout en bout. »

Cette vision élargit considérablement le champ d’action du PM, qui devient un véritable orchestrateur d’expérience.

Accélérer sans brûler les équipes

Pour délivrer plus vite sans sacrifier la qualité, plusieurs leviers sont activés :

• formation continue aux usages IA,
• process mapping,
• agents internes pour :
  • rédaction de user stories,
  • release notes,
  • compréhension des règles métiers et des API,
• exploration d’outils comme Figma AI pour accélérer discovery et prototypage.

L’objectif :
👉 soulager les équipes sur les tâches à faible valeur pour se concentrer sur l’impact.

Le PM de demain : curieux, data-aware, orienté impact

Le conseil clé donné à un PM qui rejoindrait Club Med demain :

« Tester, tester, tester. La curiosité sera la compétence clé. »

Un PM capable :

• d’exploiter la data,
• de comprendre la tech,
• d’utiliser l’IA de manière autonome,
• de raisonner en expérience globale,
• et de garder un regard business sur ses décisions.

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