Papernest

Derrière chaque déménagement, il y a une galère.
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Changer d’adresse, d’électricité, d’assurance, d’abonnement Internet…
Et si ce chaos était l’opportunité parfaite pour repenser la gestion des contrats ?
C’est la promesse de Papernest, scale-up fondée en 2015 et devenue une référence dans la simplification administrative du quotidien.

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Avec aujourd’hui 2,5 millions d’utilisateurs accompagnés et près de 900 collaborateurs, elle s’impose comme un modèle d’efficacité produit… et d’impact business.

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Dans ce nouvel épisode du podcast, Cyrille Adam reçoit Valentin, Chief Product Officer de Papernest.
Ensemble, ils reviennent sur 10 ans de construction produit, d’un simple formulaire de déménagement à une plateforme complète de gestion d’abonnements.

Du déménagement au management des contrats

Tout part d’un constat simple : le déménagement, c’est un moment de douleur.
Au départ, Papernest proposait un simple formulaire pour aider les particuliers à changer leurs contrats énergie ou Internet.
Mais très vite, l’équipe comprend que le problème est plus vaste : gérer ses contrats au quotidien est un enfer.

“On a tiré la pelote de laine : les contrats, c’est une tanée à gérer au quotidien.”

C’est ainsi qu’est née la plateforme de centralisation : un espace unique où l’utilisateur peut visualiser, optimiser et résilier tous ses abonnements.

Un produit gratuit… mais rentable

Papernest a fait le choix audacieux d’un modèle 100 % gratuit pour l’utilisateur.
Leur revenu provient des commissions partenaires — les fournisseurs d’énergie, opérateurs ou assureurs — quand un client souscrit via Papernest.

Un modèle qui soulève une question clé : comment éviter le biais commercial ?
La réponse de Valentin est limpide : tout commence par la préférence de l’utilisateur.

“Si on te vend un contrat que tu ne voulais pas, tu vas churner. On commence toujours par ta préférence.”

Leur objectif : créer une relation win-win où l’utilisateur choisit ce qu’il veut, et où la plateforme se rémunère uniquement sur des contrats réellement activés.

Le produit comme moteur de rentabilité

Chez Papernest, le produit n’est pas un centre de coût : c’est un centre de profit.

Deux North Stars guident toute l’équipe :

• le NPS (Net Promoter Score) — indicateur de satisfaction, autour de 70 (exceptionnel dans le secteur énergie/telco) ;
• le chiffre d’affaires incrémental, mesuré à chaque itération produit.

“On ne mesure pas juste le chiffre d’affaires total, mais ce que chaque nouvelle version du produit apporte en plus.”

Cette rigueur héroïste s’accompagne d’un usage intensif de la donnée qualitative : verbatims utilisateurs, sessions replay pour observer les parcours réels, et feedbacks directs des équipes au téléphone.

Papercraft : le low-code maison qui change tout

Autre singularité de Papernest : Papercraft, un outil low-code développé en interne.
Il permet aux PMs de créer, modifier ou tester des parcours produits en quelques heures, sans passer par un cycle tech complet.

“Je peux changer deux champs dans un flow, faire ma pull request, la valider, et c’est en prod dans l’heure.”

Résultat : une vélocité énorme, une culture d’AB test permanente, et une équipe produit réellement autonome — tout en gardant la rigueur des process d’ingénierie.

Le Product Manager de demain

Pour Valentin, le rôle du PM est en pleine mutation.
Avec l’arrivée des outils d’IA (Lovable, copilotes, génération de specs…), le Product Manager devient à la fois :

• plus stratège, orienté business et impact,
• plus builder, capable de prototyper rapidement,
• plus augmenté, grâce à l’automatisation des tâches mécaniques.

“L’IA ne remplace pas le PM. Elle lui fait gagner du temps pour creuser ce qui a vraiment du sens.”

En conclusion : du support au business enabler

Après trois ans chez Papernest, Valentin constate une transformation profonde :
le produit n’est plus un support du business, mais un générateur de business.

“Avant, on souscrivait des contrats via le produit. Aujourd’hui, sans le produit, on ne ferait plus tourner la boîte.”

Papernest est l’exemple parfait d’une culture où expérience client, efficacité opérationnelle et impact business ne s’opposent pas : ils se nourrissent mutuellement.

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