Votre roadmap est belle en slide… mais personne ne s’y réfère. Votre backlog grossit plus vite qu’il ne délivre. Les métiers attendent, l’IT sature, et au final les utilisateurs n’adoptent pas.
C’est le quotidien de nombreux grands comptes : beaucoup d’efforts, peu de valeur en production. On parle de “priorités stratégiques”, mais qui tranche vraiment ? On organise des rituels, mais ils tournent à vide. Résultat : un time-to-value trop long et des équipes qui perdent confiance dans le produit.
Le rôle d’un cabinet de conseil en Product Management, c’est de ramener de la clarté, de structurer les décisions, et de prouver l’impact. Concrètement : une stratégie alignée, une discovery qui réduit les risques, une delivery cadencée, des rituels qui fonctionnent – et surtout, des KPIs qui montrent que ça marche.
Dans cet article, on vous donne les clés pour décider si, quand et comment vous appuyer sur un cabinet Product, et surtout comment mesurer son ROI.
Quand faire appel à un cabinet Product : 7 situations typiques (et leurs signaux faibles)
Un cabinet de conseil en Product, ça ne s’appelle pas quand “ça va bien” et que tout roule… mais quand ça commence à grincer.
Et si on regarde les grands comptes qu’on accompagne chez Yield Advisory, on retrouve souvent les mêmes scénarios.
1. Scale multi-produits / multi-BU : quand tout le monde court dans des directions différentes
La scène classique : deux équipes différentes bossent sur la même feature, sans le savoir.
Ou pire : chaque BU a sa roadmap… et aucune n’est alignée. Résultat ? Doublons, conflits de priorité, guerre des chiffres.
🚨 Ce qui doit vous alerter :
- Les arbitrages prennent des semaines.
- Chaque BU a son propre backlog Jira.
- On ne sait plus si on avance pour l’utilisateur… ou juste pour faire plaisir à un directeur.
Ce qu’on voit souvent ? Une North Star Metric inexistante. Sans boussole, tout devient prioritaire — donc plus rien ne l’est.
2. Adoption en berne : “on a livré, mais personne n’utilise”
Un SaaS interne flambant neuf… mais seuls 12 % des utilisateurs actifs l’ouvrent chaque semaine. Un workflow d’achat déployé… mais tout le monde continue à bricoler sous Excel.
🚨 Les signaux faibles :
- L’usage réel < les intentions affichées.
- Les “early adopters” adorent… mais le reste de l’organisation ne suit pas.
- Support et équipes terrain reçoivent encore plus de tickets qu’avant.
👉 Ici, le problème n’est pas la delivery. C’est la valeur perçue : on a confondu “livrer” avec “adopter”.
3. Backlog obèse, time-to-value en panne
Vous avez 600 tickets dans Jira. 50 % ne seront jamais ouverts. Et chaque nouvelle idée met 6 mois avant d’arriver en prod.
🚨 Quand ça commence à coincer :
- Les équipes passent plus de temps à “gérer le backlog” qu’à livrer.
- Les sprints finissent pleins… mais la valeur en prod reste faible.
- Le ratio “effort investi → valeur perçue” est flou.
Un backlog n’est pas un coffre-fort. C’est une poubelle à ciel ouvert si on ne le discipline pas.
4. Transformation produit : de “projet” à “produit”
Chez beaucoup de grands comptes, on parle encore en “projets”. Budget, date de fin, périmètre.
Sauf que dans le monde du produit, il n’y a pas de fin. On ne “finit” pas une application RH ou un portail client. On l’opère, on le fait vivre.
🚨 Les indices que ça déraille :
- Les équipes parlent encore de “MOE / MOA” et non de PM / PO.
- Les KPIs produits n’existent pas, seuls les jalons projets sont suivis.
- Les rituels Agile sont cosmétiques : daily = stand-up de reporting, review = démo PowerPoint.
Sans passer en mindset produit, chaque livrable redevient un projet orphelin.
5. Contexte SI complexe : l’éléphant dans la pièce
Un produit digital dans un grand compte n’existe jamais tout seul.
Il doit s’intégrer : ERP, CRM, middleware, sécurité, RGPD… Et c’est là que les choses coincent.
🚨 Les symptômes typiques :
- La V1 fonctionne en staging… mais pas en prod à cause du SSO.
- Les délais explosent dès qu’une intégration SI est nécessaire.
- Les risques sécurité et conformité sont gérés en fin de projet, jamais en amont.
Ici, un cabinet de conseil en Product Management apporte la méthode et le recul pour séparer les flux critiques (indispensables au MVP) des flux secondaires (branchables plus tard).
6. Besoin de Product Ops : industrialiser la machine
Vous avez déjà 5 PM, 10 PO, 15 designers… mais chacun travaille dans son coin.
Résultat : 15 façons d’écrire une user story, 8 formats de specs, zéro standardisation.
🚨 Ce qui traduit le problème :
- Chaque sprint planning est un débat sans fin.
- Les QA découvrent les features trop tard.
- Le design system existe… mais personne ne l’utilise vraiment.
Le rôle du Product Ops ? Poser des garde-fous, un outillage, des playbooks. Pas pour bureaucratiser, mais pour fluidifier.
7. Crise d’alignement : quand Business, Tech et Design ne parlent plus le même langage
La scène la plus fréquente ? Le Business parle ROI et clients, la Tech parle dette et architecture, le Design parle frictions utilisateurs… et personne ne se comprend.
🚨 Les red flags à ne pas ignorer :
- Les décisions stratégiques se prennent… mais personne ne sait qui a tranché.
- Les specs sont contestées en boucle.
- Les arbitrages deviennent politiques, pas produits.
Ici, un cabinet de conseil en Product Management apporte une gouvernance claire : qui décide, qui contribue, qui est juste informé. (Le fameux modèle DACI).
Les missions d’un cabinet de conseil en Product Management (et livrables attendus)
Un cabinet Product, c’est un garde-fou quand votre organisation commence à déraper : backlog qui gonfle, features fantômes, arbitrages sans fin.
Pour les grands comptes qu’on accompagne chez Yield Advisory, voici les 5 chantiers où on fait vraiment la différence.
Product Strategy : arrêter la roadmap théâtre
La scène classique : une roadmap à 18 mois, remplie de “features stratégiques” que personne ne challenge. Tout est prioritaire, donc rien ne l’est. Six mois plus tard, le Comex demande “ça sert à quoi ce module ?” — et personne n’a la réponse.
👉 Dans ce genre de contexte :
- On coupe la roadmap PowerPoint en morceaux clairs.
- On sort une North Star Metric compréhensible par le terrain ET le Comex.
- On remplace le wishlist thinking par un KPI tree : un objectif, des métriques qui le soutiennent, rien de plus.
“Dans une BU d’un grand groupe assurance, la roadmap faisait 60 slides. Tout était prioritaire, rien n’avançait. En 6 semaines, on a mis en place une North Star Metric et un KPI tree. Résultat : 3 arbitrages stratégiques tranchés en comité, et une roadmap réduite à 6 objectifs clairs.”
— Maxime, Product Manager chez Yield
Product Discovery : traquer les fausses bonnes idées
Combien de fois on nous appelle pour “prioriser le backlog”... alors que 70 % des items n’ont jamais été testés avec un utilisateur ? Résultat : on construit beaucoup, on adopte peu.
👉 Notre approche dans ce cas-là :
- Interviews terrain, analytics, shadowing : on cherche les preuves, pas les opinions.
- On cadre les problèmes via JTBD et on trace les hypothèses dans un Opportunity Solution Tree.
- On teste vite (proto, fake door, test d’usage).
Et le livrable concret : une liste de problèmes validés, et trois hypothèses testées (avec résultats). Pas “un backlog nettoyé”, mais des décisions prises.
Product Delivery : livrer vite sans crasher
Chez beaucoup de clients, la delivery est un tunnel : 4 mois de build, zéro feedback.
On met en prod, et c’est la panique : bugs critiques, features inutiles, rollback dans la nuit.
👉 Ce qu’on fait :
- Dual-Track Agile : Discovery et Delivery tournent en parallèle.
- DoR/DoD en béton : on ne code pas une story floue.
- Feature flags et canary releases : on teste en prod sans risquer l’incendie.
On livre par exemple un tableau valeur/effort (RICE ou WSJF), et des release notes orientées business (“+12% de demandes traitées”), pas juste “fix bug #243”.
Product Ops : mettre de l’ordre dans le chaos
Quand une organisation scale sans Product Ops, ça devient vite l’anarchie :
10 PM, 10 façons d’écrire une story. Un design system qui existe, mais que personne n’utilise. Des sprint reviews qui ressemblent à du reporting PowerPoint.
👉 Concrètement, ce qu’on met en place :
- Templates, playbooks, standards : pour gagner du temps, pas pour faire joli.
- Gouvernance claire (DACI/RACI) : qui décide, qui consulte.
- Backlog hygiene : chaque item doit être testable, découpé, relié à une valeur.
Le livrable type : un playbook produit. Pas une charte de 80 pages qui finit oubliée dans Confluence.
Data & IA orientées produit : arrêter de piloter à l’instinct
Sans instrumentation, un produit digital est une boîte noire. On ne sait pas qui l’utilise, à quelle fréquence, ni où ça bloque. Et chez les grands comptes, l’IA devient vite un gadget PowerPoint s’il n’y a pas de use case métier clair.
👉 Comment on intervient :
- Plan d’analytics produit : événements, funnels, cohortes.
- Dashboards usage/rétention accessibles aux équipes.
- Cadrage IA pragmatique : ROI clair, pas de “proof of concept éternel”.
💡En résumé
Un cabinet Product sérieux ne vend pas du vernis méthodo.
Il laisse des traces tangibles : boussole produit, backlog nettoyé, gouvernance claire, dashboard usage.
Et surtout : les équipes qui bossent mieux après son passage.
Mesurer l’impact : prouver le ROI (sans Excel cosmétique)
Beaucoup de cabinets sortent de beaux dashboards en fin de mission. Mais si vos équipes ne voient pas la différence dans leur quotidien, ça reste du cosmétique.
Chez Yield Advisory, on mesure l’impact produit comme on mesurerait une performance business : avec une baseline claire, des gains tangibles et un reporting lisible en 5 minutes.
Mesurer l’état initial avant d’intervenir
Avant de démarrer, on fige une photo de la situation actuelle. Pas des perceptions, des chiffres.
👉 Trois dimensions à cadrer :
- Usage réel : % d’utilisateurs actifs hebdo/mensuel, taux d’activation.
- Délais : lead time idée → usage réel, cycle time moyen.
- Coûts évités : nombre de tickets support, temps de traitement, FTE mobilisés.
Sans cette photo de départ, impossible de prouver ensuite que la mission Produit crée de la valeur réelle.
Calculer un ROI pragmatique
Pas besoin de 40 colonnes Excel pour convaincre le Comex. Une formule suffit :
ROI = (gains – coûts totaux) / coûts totaux
Quelques exemples vécus avec des grands comptes :
- –20 % de temps de traitement d’une demande RH → 3 ETP économisés/redéployés.
- +15 % d’adoption hebdo sur un portail achat → baisse des tickets support et erreurs de saisie.
- –30 % de cycle time sur les features à forte valeur → mise en marché accélérée de 6 semaines.
💡 L’enjeu n’est pas de trouver des “jolis” pourcentages, mais de relier chaque gain à un coût évité ou à une valeur créée.
Un reporting qui se lit en 5 minutes
Pas de présentation PowerPoint de 40 slides. On livre un Value Report mensuel : une seule page, structurée ainsi :
- 3 KPIs : adoption, time-to-value, coût évité.
- 3 décisions prises : ce qui a été tranché et pourquoi.
- 3 prochaines actions : ce qui va concrètement changer le mois prochain.
C’est ce format qui permet d’ancrer la mission produit dans la gouvernance. Pas comme un projet annexe, mais comme un outil de pilotage business.
“Dans une DSI d’assurance, on avait 12 dashboards… mais aucun n’était lu. On est passé à un Value Report d’1 page. Résultat : le Comex a demandé à intégrer ce format au comité mensuel. Les arbitrages sont devenus factuels, basés sur des KPIs partagés.”
— Amélie, Product Ops chez Yield
Conclusion : un cabinet Product doit prouver son impact
Un cabinet de conseil en Product Management ne doit pas repartir en laissant derrière lui des slides oubliées dans Confluence. Son rôle : ramener de la clarté, prouver l’impact et rendre vos équipes plus autonomes qu’avant son passage.
👉 Les ingrédients d’une mission réussie ?
- Des objectifs lisibles (North Star Metric, KPI tree).
- Des livrables actionnables (playbooks, backlog assaini, Value Report).
- Des preuves d’impact chiffrées (usage, délais, coûts évités).
- Et surtout : des équipes capables de continuer sans dépendance externe.
Vous vous reconnaissez dans ces signaux faibles ? Votre roadmap a besoin de clarté et vos équipes d’un cadre solide ? Parlons-en. Nos consultants peuvent partager un premier regard et vous montrer comment passer rapidement du backlog théorique à de la valeur en production.
